APT in affanno, in un turismo da ripensare

Il settore turistico, con annessi e connessi, si può probabilmente considerare la prima industria della provincia, come del resto sosteneva Graziano Molon, già presidente delle APT di San Martino di Castrozza e Primiero (prima) e Madonna di Campiglio, Pinzolo e Val Rendena (poi).

Proprio le Aziende di Promozione Turistica, però, sono emblematiche di un modello turistico territoriale ancora immaturo, o per lo meno acerbo.

È Mario Malossini il padre della “Nuova organizzazione della promozione turistica della Provincia Autonoma di Trento”, diventata legge provinciale (la n. 21) nel 1986, quando a guidare la giunta era Pierluigi Angeli. La legge individuava e delimitava gli ambiti turistici e definiva i compiti delle neonate aziende di promozione turistica. Aziende del cui consiglio di amministrazione erano chiamati a fare parte, oltre ai presidenti dei comprensori, i sindaci dei comuni dell’ambito turistico, i rappresentanti di categoria (aziende alberghiere, strutture ricettive, pubblici esercizi, operatori turistici), un rappresentante sindacale dei lavoratori del settore e due esperti di turismo designati da maggioranza e minoranza del Consiglio provinciale. Il consiglio di amministrazione era poi incaricato di eleggere un presidente, legale rappresentante dell’azienda, che a sua volta nominava un direttore, con concorso pubblico o per chiamata diretta rivolta a persone di riconosciuta esperienza e competenza (appare chiaro come quest’ultimo meccanismo si presti, purtroppo, a spiacevoli storture).

La legge presentava alcuni aspetti critici. La difficile convivenza, ad esempio, all’interno dello stesso ambito turistico di località storicamente divise, come Pinzolo e Madonna di Campiglio; o le possibili situazioni di conflitto tra i membri dei consigli di amministrazione, portatori di istanze diverse, sullo sfondo di interessi e rapporti personali.

Inoltre le risorse finanziare delle APT, nell’idea originale, erano costituite dai proventi dell’imposta di soggiorno, inizialmente pagata dagli albergatori e dai proprietari di appartamenti in base al numero degli ospiti denunciati, ma poi graziosamente abolita, sempre da Malossini; ma soprattutto dal finanziamento provinciale.

Nel 2002 il Consiglio provinciale ha emanato un nuovo testo (L.p. 8/2002) per la “Disciplina della promozione turistica in provincia di Trento”. Anche in questo caso, data la fragilità (già dimostrata) del dibattito sul tema e i numerosi interessi contrapposti, la legge non ha probabilmente saputo dare le risposte e le indicazioni delle quali il settore turistico aveva bisogno. Tuttavia, essa ha introdotto alcune modifiche significative, tra le quali la para-privatizzazione delle APT - passate sotto il cappello di Trentino s.p.a. e divenute soggetti di diritto privato - e la creazione di un fondo per il turismo a partecipazione privata.

Il fondo, a dire il vero, non è mai stato istituito: forse perché in presenza di un consistente finanziamento pubblico, il privato non si è sentito in dovere di partecipare con un esborso di tasca propria. E del resto anche la velleità di “privatizzazione”, il cui processo generatore è stato lasciato in buona parte all’iniziativa dei comuni (chiamati a costituire i nuovi soggetti di promozione turistica d’ambito), si è risolta in risultati parziali. Va poi aggiunto che, nel passaggio da pubblico a privato, larga parte dei lavoratori al tempo impiegati nella struttura pubblica hanno deciso di rimanere dipendenti provinciali, il che ha portato difficoltà di gestione del personale nelle nuove aziende.

La sensazione di confusione

Oggi è Trentino Marketing ad aver ereditato da Trentino s.p.a. il coordinamento delle APT.

Per Trentino Marketing, però, è impossibile applicare una par condicio tra le diverse strutture. Ogni APT è un’azienda diversa dalle altre; e le varie realtà possono essere molto distanti fra loro. Non è solo una questione di disponibilità economica. Tanto per cominciare, tutte le società sono registrate in modo differente: esistono consorzi, s.p.a., s.r.l. e così via. Se le forme societarie sono variegate, variegato è anche il modo di raccogliere i finanziamenti: tra gli esercenti, mediante consorzi (che a loro volta fanno promozione e si pestano i piedi reciprocamente), attraverso investimenti di consolidata esperienza (si pensi ai ritiri delle squadre di calcio).

In assenza di omogeneità, talvolta sono le stesse APT a rifiutare un coordinamento; hanno interessi potenzialmente contrapposti perché sono rivali, come lo possono essere generalmente le aziende private. In un contesto di questo tipo, si possono perdere di vista l’obiettivo (la promozione turistica), la strada da percorrere per conseguirlo e gli eventuali vincoli nei confronti del finanziatore pubblico.

Esiste, a dire il vero, un tavolo di lavoro dei direttori delle APT, nato nel 2009 per iniziativa dell’assessore Mellarini con il compito di gestire in maniera coordinata eventuali progetti di marketing territoriale. Gli incontri del tavolo, però, sono sporadici e la tendenza di ciascun soggetto coinvolto a tirare acqua al proprio mulino è forte. Inoltre la spinta competitiva a mettere in campo una gara di numeri (sui mercatini di Natale, sugli ingressi ai musei, sulle presenze) può risultare deleteria; perché le gare di questo tipo hanno certamente dei vinti, ma non necessariamente dei vincitori.

Nel frattempo, in uno scenario nel quale ognuno fa per sé, le APT più ricche e influenti (come quelle dell’Alto Garda o di Fassa e Fiemme) sono in grado di imporre determinate decisioni a Trentino Marketing; e Trentino Marketing non può dire di no, perché queste realtà hanno un bacino turistico troppo consistente ed importante.

La differenza tra ricchi e poveri viene resa ancora più cruda dai meccanismi, per lo più burocratici, per i quali il finanziamento proveniente da Trentino Marketing può entrare in cassa quattro, cinque, sei mesi dopo l’inizio dell’anno. Ciò significa che durante la prima parte dell’anno, in assenza di certezze circa i fondi a disposizione, le iniziative possono tranquillamente rimanere nel cassetto. Nel frattempo, però, il bilancio consuntivo dovrà grosso modo corrispondere al bilancio previsionale: il che si traduce, nella realtà dei fatti, in una frotta di persone che vanno a bussare alla porta del direttore per chiedere (con successo) finanziamenti a micro-eventi, ciascuno dei quali slegato dagli altri. Chi si assume la responsabilità di misurare l’efficacia di queste iniziative in termini di marketing?

A rendere tutto più frizzante sono le novità in vista per novembre, quando entrerà in vigore, per tutte le strutture turistiche del Trentino gestite in forma imprenditoriale, l’imposta di soggiorno. Non è ancora ben chiaro come, ma molte cose cambieranno. Si dice che le APT non riceveranno più un cospicuo finanziamento da parte della Provincia e dovranno arrangiarsi con i proventi delle tasse di soggiorno, versati obbligatoriamente dagli albergatori, e dei contributi (volontari, quindi più aleatori, da conquistare con la credibilità della proposta) di commercianti, maestri di sci e altre realtà dell’indotto. In altri termini, chi è in grado di garantire un elevato numero di presenze (le APT più ricche ed influenti di cui sopra) prospererà, mentre gli altri arrancheranno e, in mancanza di strategie innovative, soccomberanno.

Cattiva organizzazione e una cultura inadeguata

La gestione delle APT è evidentemente farraginosa. Ma ad essere messa in discussione è l’idea di fondo dell’offerta turistica provinciale. La cultura del turismo, in altre parole.

Alcune realtà, come quella di Riva del Garda, possono permettersi di fondare la loro offerta sul turismo estivo, incentrato sul lago; hanno saputo, nel corso di un secolo di turismo, adattarsi a diversi mutamenti della clientela, dalla nobiltà austroungarica di inizio secolo fino agli odierni surfisti, free-climbers e bikers; perché non si spinge a prolungare la destagionalizzazione, operando in maniera sinergica, coinvolgendo il territorio circostante (Rovereto e il Mart, tanto per citare)? Al contrario, altre realtà, come quelle montane, hanno un potenziale elevatissimo sia per la stagione invernale che per quella estiva, ma tendono a concentrarsi su ciò che si è consolidato negli ultimi decenni, ovvero lo sfruttamento dei pendii per gli impianti di risalita, ignorando peraltro il modesto e proletario sci di fondo. È emblematico, a tale proposito, il discorso molto discutibile fatto dal presidente delle Funivie di Campiglio lo scorso anno, durante un dibattito pubblico al lago Serodoli: per essere competitivi nelle Alpi e in Europa, bisogna aumentare i chilometri di piste. Eppure quando il territorio utile sarà finito, questo modello di business, fondato sul suo sfruttamento, avrà terminato i suoi giorni; ma a quel punto non si potrà più tornare indietro, gli ecosistemi saranno compromessi e contemporaneamente gli operatori saranno in ritardo di decenni rispetto ai migliori concorrenti nazionali ed europei.

In tutti i casi manca una progettualità di fondo, un’idea di innovazione. Per lo più, si assiste al mantenimento dello status quo, che abbia successo o meno: se ha successo è sufficiente, se non ha successo, ci saràcomunque il supporto della Provincia (fino a prova contraria).

La responsabilità è anche (e forse soprattutto) degli operatori turistici del territorio, che, per incapacità, pigrizia o miopia, non hanno mai manifestato la volontà di uscire dai confini dell’offerta canonica, ormai superata dalle nuove proposte e dalle possibilità di informazione che le nuove tecnologie offrono. Senza nemmeno sfruttare queste ultime: basta dare un’occhiata a qualche sito privato di hotel o ristorante per capire quanto siamo ancora lontani dalla padronanza del mezzo internet; non c’è investimento in questo senso, forse proprio perché gli operatori, a causa di un approccio obsoleto, non riescono ad apprezzare la portata dello strumento. Basti pensare che il sito di Trentino Marketing dispone di un motore di prenotazioni che viene fornito a tutte le APT e che può essere utilizzato anche per i siti privati dei singoli operatori;eppure si tratta di uno strumento che non viene utilizzato, perché il sistema è ritenuto troppo complesso rispetto alle esigenze degli operatori, i quali spesso pretendono di mettere on-line i loro listini con condizioni e riduzioni molto specifiche e dunque difficili da omogeneizzare.

La presa di distanza degli operatori dall’innovazione e la loro tendenza a fare per sé li espongono a rischi seri. Ora come ora, Booking.com ha una sorta di monopolio sulle prenotazioni alberghiere e sta già facendo fallire alcune strutture, poiché impone (da monopolista) prezzi molto stretti e contemporaneamente trattiene per sé il 20% dell’incasso. TripAdvisor si sta affacciando sullo stesso mercato, con una potenza di fuoco smisurata. Se gli operatori non sapranno capire in fretta che la ricezione classica è ormai inadeguata, le loro attività avranno vita breve.

Tuttavia, le responsabilità non possono essere addossate ai soli operatori. Il ruolo di un’azienda di promozione (promozione: il termine non è casuale) turistica o del territorio, specialmente se a partecipazione o egida pubblica, dovrebbe essere anche quello di “promuovere” una differente (e innovativa) cultura del turismo.

L’esempio del vicino Alto Adige è significativo. Spesso la struttura alberghiera è un patrimonio familiare, ereditata dal nonno del nonno: per il gestore è casa propria, ed il gestore vorrà fare in modo di ospitare i nipoti dei nipoti degli ospiti attuali. È la tradizione che si tramanda attraverso una cura continua. In Trentino, purtroppo, il ragionamento è spesso molto differente: non occorre che il turista torni, basta riuscire a spremerlo per bene fintanto che è qui. Certamente non è il massimo per la propria promozione.