Bilanci delle coop: la parola a Schelfi

Diego Schelfi si trova a presiedere la Federazione delle Cooperative in un momento critico per il movimento, troppo stretto tra contrapposte esigenze di managerialità e di democrazia. Con i manager, in realtà padroni incontrollati delle coop, che si lanciano in perigliose avventure industriali, mettendo a rischio un prezioso patrimonio sociale. “Il fortino di Schelfi” avevamo nell’ultimo numero titolato in questa rubrica un commento alla mancata risposta del presidente a questa allarmante dinamica

“Non sono d’accordo - ribatte Schelfi - Il modello trentino tiene botta sul discorso del gigantismo grazie alla costruzione dei consorzi di secondo grado, che permette alle coop di mantenere dimensioni ridotte, mentre è il consorzio a diventare grande. Dalle altre parti d’Italia invece sono direttamente le cooperative a ingigantire, per tutti i discorsi di scala oggi necessari per essere sui mercati, per i servizi discorso di scala, Noi invece abbiamo un altro modello. Poi ci sono le particolarità: alcune cooperative, come Mezzacorona, LaVis, Fiavè che seguono quello nazionale”.

Il tema non mi sembra cambiare: si pone sia per i consorzi come per le coop che vanno per conto loro.

“Il consorzio è stato creato apposta per superare il livello dimensionale, la dimensione ti aiuta a vincere la sfida, non se ne può fare a meno. Per esempio, Melinda ha successo proprio perchè è grande”.

Rimane centrale il discorso di come i soci possano controllare questo meccanismo. Abbiamo fatto analizzare il bilancio della LaVis a un commercialista: ne ha desunto che non ci fosse niente di preoccupante. Come potevano i contadini accorgersi dei problemi che c’erano sotto? Abbiamo infatti sollecitato quelli più contestatori a discutere di questo bilancio che pur avevano approvato, ma si sono sottratti...

“Noi in Federazione della pesantezza della situazione della LaVis ci eravamo accorti...”

Beh, avete i revisori che spulciano tutte le carte. Il punto è cosa decidono i soci.

“Le nostre preoccupazioni le avevamo esternate in un incontro col consiglio di amministrazione: ci hanno risposto che si fidavano di più del direttore e del presidente. Il problema è la tendenza ad adeguarsi: quando la coop va bene per anni, ci si fida e non si controlla più”.

Quindi, come intendete affrontare il problema?

“È un tema fondamentale, è quello che caratterizza l’impresa cooperativa. Ci stiamo interrogando sulle forme di partecipazione: il socio deve sapere tutto? Deve delegare le scelte strategiche, quelle amministrative? Continuiamo a sperimentare.”

Siete giunti a qualche conclusione?

“Intanto sulla centralità della formazione: su come comunicare i bilanci, perché non ci siano noiose letture di cento tabelle che annegano il dato vero in un mare di dati ovvi. Capire i bilanci è difficile; se una cooperativa ha 1600 soci, non andrebbe fatta un’assemblea con 1600 persone, dove chi non capisce è intimidito, ma dieci da 160”.

E poi?

“La legislazione non ci aiuta, tende a conferire i pieni poteri ai cda, ci sono molteplici passaggi, importanti nella vita di un’azienda, che per legge non è obbligatorio passino in assemblea. Noi stiamo studiando perché attraverso norme statutarie, regolamenti, tutta una serie di decisioni debba passare attraverso il parere, se non altro orientativo, dell’assemblea. Come peraltro vogliamo introdurre delle formule che permettano alla Federazione di poter parlare ai soci, anche a prescindere dalla volontà del cda, per metterli a conoscenza di dati importanti, che magari i cda non intendono rivelare”

Insomma, dovete fare i conti con norme che non favoriscono la democrazia aziendale.

“Nella legislazione c’è un’ispirazione di fondo contraria allo spirito cooperativo. Con questa dobbiamo fare i conti. E poi c’è un punto base: se i soci sentono che la coop è cosa loro, oppure se è solo uno strumento da adoperare finchè gli torna utile. Qui si gioca il senso della cooperazione”.